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在講海外建（買）廠模式的時候，賈曉臻的眼神變得很深邃，就像他能看到那些企業在海外打拼的艱難過程和取得的輝煌成績一樣。他說：“像海爾、TCL 這些很厲害的企業，它們選擇的是海外建（買）廠模式。海爾就像一個特別有遠見的戰略大師，它把全球分成 11 個經濟區，然後在其中 8 個經濟區建了 13 個生產基地，更厲害的是，它還在星條國和巴基斯坦建了工業園呢。海爾用的是‘先難後易’的辦法，這種辦法就像爬山，先爬最難的部分，爬過去了，後面就容易了。而且啊，海爾爲了降低在國外建廠的風險，一直堅持‘先有市場，然後建廠，建廠的時候必須要能不虧本’這個原則，這就是海爾在國際市場上能穩定發展的祕密武器。”
說着，他走下講臺，來到員工們中間，眼睛看着大家，他的眼神裏有一種力量，好像在告訴大家：我們也行。他接着說：“其實，早在 20 世紀 80 年代，我們華夏的企業就已經勇敢地開始在海外建（買）廠了。首鋼就是其中一個先嚐試的企業，1988 年，它在星條國買了麥斯塔工程設計公司 70% 的股權，這是很大膽的一次嘗試。1992 年，首鋼在祕魯鐵礦投標的時候表現特別好，用 1.2 億美元買下了祕魯鐵礦公司，這就成了首鋼在國外最大的獨資企業。這些企業就像海上明亮的燈塔一樣，給後來的企業照亮了前進的路，讓我們知道，在國際市場上，只要有勇氣和智慧，就能有自己的一片天地。”
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當說到海外買（借）店模式的時候，賈曉臻拿起桌上的一個電動工具模型，高高地舉起來，就像在展示一個特別珍貴的寶貝，這個寶貝還有很深的含義呢。他說：“大家看看這個電動工具，我們華夏生產的電動工具數量在全球佔了 70%，這個數字是不是很驚人？但是呢，我們的銷售收入只有 10%，利潤更少，還不到 1%。爲什麼會這樣呢？” 他停了一下，眼睛慢慢地看向四周，看着大家思考的樣子，很嚴肅地說：“這是因爲品牌、銷售渠道和售後服務網絡這三把打開國際市場財富大門的鑰匙，在別人手裏啊。”
然後，他開始講華夏萬之轉集團收購星條國頂頂勒公司的故事，語氣裏全是讚歎。他說：“早在 1984 年，頂頂勒公司給了華夏萬之轉 3 萬套華夏萬之轉節的訂單，這就像在華夏萬向節發展的路上種下了一顆希望的種子。從那以後，華夏萬向節就開始生產汽車零部件了，而且他們的產品在星條國市場一直是用‘頂頂勒’這個商標賣的。後來，有一個很好的機會，頂頂勒公司自己來找華夏萬之轉，想讓華夏萬之轉收購它。華夏萬之轉抓住了這個機會，只花了 42 萬美元，就買下了頂頂勒公司的品牌、技術專利、專用設備和市場網絡，廠房和設備這些就交給其他公司了。這就像打開了一扇通往財富寶庫的新大門，華夏萬之轉在星條國市場的銷售額一下子就增加了好多，每年能多賺 500 萬美元呢。這就是在商業世界裏，智慧和機會碰到一起產生的奇妙效果，它告訴我們，掌握關鍵的資源對企業發展太重要了。”
說到國內生產、大進大出模式的時候，賈曉臻回到講臺，拿起馬克筆在白板上簡單明瞭地畫出了格蘭仕的發展模式，他畫畫的樣子就像一個很厲害的畫家在畫一幅很大氣的畫。他說：“格蘭仕有一個很特別又很宏大的戰略，它想成爲全球名牌家電的製造中心，而且這個中心就在華夏。那它是怎麼做到的呢？它是通過一種很巧妙的辦法，就是把國際知名品牌的生產線拿到華夏來，由格蘭仕來生產。然後，格蘭仕以比那些名牌企業在自己國家生產更低的成本價把產品賣給它們，這些企業再用自己的品牌和銷售網絡在國外賣。”
他眼睛裏閃着自豪的光，說了一組很厲害的數據。他說：“預計到 2002 年，格蘭仕會和 200 多家跨國公司合作得很緊密，這些國際知名品牌的企業都把自己的生產線搬到格蘭仕了。格蘭仕用自己品牌生產的產品大部分都賣到國外，微波爐賣到國外的比例能達到總產量的 70% 以上，在全球市場佔了 40% 左右的份額；空調賣到國外的比例也能達到總產量的 60% 以上。在我們國家的出口貿易裏，工業製成品已經佔了 80% 以上了，加工貿易在出口貿易裏也有 40% 以上。這些貼着‘made in China’標籤的產品，雖然品牌、設計很多是別人的，原材料也有不少是從外面來的，但這也是我們華夏企業走向國際市場的一種重要方式，就像一條一直流的大河一樣，把我們的產品送到世界各個地方，讓‘made in China’在國際市場有了自己的位置。”
