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/strong話說深圳市民銀行的一把手、董事長申一楓到任也滿兩年了。這兩年來，他過得也不輕鬆。
原來，他之所以願意從比較好的局級單位的副職調到市民銀行任董事長，一是由副職提爲了正職，升了官兒；二是由一個閒官變成了一個管得住事的主官。然而，在兩年多的實際操作中，當這官並沒有他想象的那樣寫意。後來，他打了幾次離開市民銀行的主意，都沒有走成。
他在九七年初來到市民銀行後，先裝了一回謙謙君子，摸一摸情況也就半年過去了。接下來，大刀闊斧地搞機構改革、調整人事佈局。但是調來調去，也就是這麼些人，從外邊聘請吧，鑑於市民銀行的環境，好的不來，來的不好。有些是在原單位不得志，來了就要官兒當。當然了，你有水平，我打印一張紙，讓你過過官癮，若是行就繼續幹下去，不行也是一張紙，把你撤下來，也未嘗不可。而有的則是爲了圖錢而登三寶殿的，也難怪，在國有專業銀行沒有多少用於拉關係的業務費用，但在市民銀行就不同了，每一個支行長都活像一個小財主似的，手中都握着一大塊業務費用，只要大筆一揮，要給誰給誰，瀟灑得很。就是第二年沒得做了，當了這種行長，也是曾經“瀟灑走一回，”沒有什麼遺憾的了。更有一些毛遂自薦找上門來的應聘者，雖然在原單位也是支行長，要跳槽到市民銀行來仍然當支行長，只是到了他們的頭兒要棄而不用或者有什麼經濟上的問題，說不太清楚的時候，來個一走了之，到了市民銀行又成了香餑餑。然而，選擇這些從外單位直接到市民銀行擔任高級管理職務的人多了，一個直接的效果就是衝擊着在位的行長們，讓他們心裏產生隨時都有可能下崗的危機感；另一方面的不良反應是：讓行內其他員工喪失了工作的動力。因此，客觀效果並不好。
申一楓主政市民銀行兩年來，市民銀行的各項指標沒有大的改觀，市裏領導和一年一度的銀行股東大會並不見得滿意。而這時，申一楓每每看到市裏直屬各局一把手出缺時，總是免不了與有關部門說項，請求領導高看他一眼，高抬貴手調動他離開這鬼地方。後來，市領導傳下話來，叫申一楓還是在市民銀行的工作上面多使勁，不要把功夫花在走門子上，以免耽誤了整合市民銀行的最好時機。換句話說，你連市民銀行都沒有信心搞好，還想到其它職能局當一把手？就是給你當，組織上放得下心嗎？
申一楓知道領導意圖後，心裏也着實涼了幾個月，在冷靜思考自己的前途。後來他想：“所謂把市民銀行的工作搞好，也是個沒有什麼標準的說法。這工作何謂之好，何謂之不好？我看不外乎幾個大類：第一大類是指標體系，但是指標難看，可以配說明，就像我們過去搞農村工作一樣，增產了，總結好寫，話好講；但是減產了，一樣要總結，一樣要講話，那不就是：因爲我們及時採取了措施，使得損失減少到最低，仍然取得好收成。譬如，去年就是一個最好的託詞，因爲亞洲金融風暴的影響，導致我行各項指標不盡如人意，但是還是取得了不俗的實績。對，就應該這樣說，關鍵是從哪個角度看問題。第二大類是務虛體系，如：評精神文明獎，扶貧助困、支援老少邊窮地區，企業文化建設，這些要搞得有聲有色，多做輿論宣傳、提高曝光率。然後是走走場子，滿足關係人的需要。第三大類還是用人機制和對下級的控制。現在是要選擇好自己的班底，各支行行長和總行中層幹部都要忠誠於我。這些人選定下來以後，支行內的事，就讓他們自己搞掂了。我在行裏練練書法，打打太極拳，修身養性也未嘗不可。”
申一楓想到這裏，不無得意，他對自己說：“如果這樣的話，人事制度還是要來一個調整，要出臺一些原則性規定讓大家好操作。”
申一楓對這些大的方略思索完之後，他那陰沉沉的臉上稍爲鬆動了一些。然後，戴上老花眼鏡，看起了當天的《深圳特區報》。
過了一會兒，他在原來那個單位任職時的辦公室主任打電話給他，說是因爲對口扶貧，到了貴州黔南山區一趟，看到當地羣衆的生活感受很深，那些年青的小夥子沒有事幹生活很艱苦，幫扶小組準備安排500個就業崗位給山區對口就業，以增加造血功能，問老領導申一楓能不能消化部分人到市民銀行上班？申一楓一聽，機會倒是一個機會，但是窮山區的孩子，講文化水平那是低的了，坐櫃檯辦業務不適合，要在銀行消化，只有搞經濟民警，也就是現在講的保安這種崗位，一個行消化六個人，滿算下來，大約100來人。把他們招進來，人不多，但是影響卻不小，市民銀行爲扶貧做了一件實事，可以在市裏揚名立萬。何樂而不爲？
於是，他在電話裏對他的老部下說：“可以考慮，要男的，只能在行裏當經濟民警，也就是搞保衛工作。”
