第53章 成功語錄16 (第1/2頁)

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蓋茨能成爲軟件霸主，聰明並不是第一位的，他不願屈居第二的志向纔是真正成功的動力，試想有此等霸氣，天下誰能與之爭鋒？及時將優勢變爲贏勢

微軟公司把開發新產品作爲全部事業的中心，不斷根據市場需求推陳出新，發揮自身優勢，力求變弱爲強，深謀遠慮，未雨綢繆，牢牢把握住了世界信息產業市場的未來。

微軟像任何公司一樣，實際上類似於一個動態的人體系統。它之所以能夠有效運行，是因爲微軟人將競爭所需的各種技術能力和市場知識結合了起來，並且把他們的主意付諸行動。產品開發是微軟所有事業的中心，公司的存亡和盛衰關鍵在於新產品。

例如在九十年代，如果微軟沒能推出Word和Excel的新版本，並把它們結合進Office套裝軟件的話，它的收益一定會下滑。這些產品現在佔收益和利潤的一半左右。僅僅爲了維持它在操作系統上的銷售額，微軟就必須從MS-DOS邁進到Windows，現在它已經成功地開發了WindowsNT的兩個版本，並有初步跡象顯示新產品Windows95將在商業上獲得巨大成功。微軟還必須源源不斷地增添有用功能來說服其成百萬的現有顧客購買產品的新版本，雖然舊版本對於絕大多數人已經夠用。爲了保持市場份額在未來持續增長，微軟計劃創建種類繁多的、結合先進的多媒體及網絡通信技術的消費性產品。顯然，微軟面臨的一個關鍵問題是公司是否能夠繼續增進其開發能力，並且建立更大、更復雜的軟件產品和以軟件爲基礎的信息服務。就像我們已經指出過的那樣，微軟還必須極大地簡化這些中間產品，從而將它們成功地推銷給世界上數十億的新興家庭消費者。

前面我們已經論述了微軟一向在產品開發上顯示出的非凡能力，而且公司不

斷精益求精地完善和提高這些能力，因此得到回報自然在情理之中。總之，我們認爲微軟的產品開發組織是公司的核心和希望，而且由於它蘊含着強大的力量，會繼續獲得巨大成功。

第一，產品開發組織有效地支持了微軟的競爭戰略，即爲大衆市場設計產品之後，通過提高原有功能或增加新功能的方式來逐步改善此產品。微軟還努力建設行業標準，然後利用這些行業標準在新產品上佔據優勢，各產品單位通過生產出一連串兼容的新產品和新版本來支持這個目標，使成百萬消費者每次都支付額外的錢來更新換代。

第二，產品開發組織運作良好，是因爲它的過程和目的與微軟的文化和目標高度一致。程序經理和開發者有很大的自由，通過對產品設計和用戶反應進行重複試驗來發展產品特性。強調由各個專家單獨作出決定，但在小組中共擔責任、共同工作，從而將官僚式控制減少到最低程度。軟件行業中的老大哥們也許不屑地稱之爲“黑客”電腦文化，因爲它缺乏對人們和項目到底於什麼的更加嚴格的控制。但是由於有了我們描述過的同步和穩定技術——即每日構造、里程碑集成階段、初步測試和內部發布等，就使得個人和小組不僅能夠在一起工作，而且能相對獨立地展開工作。

第三，就像公司的整個組織結構一樣，微軟的文化也同樣促成了這種將效率與靈活性完美結合的產品開發過程。各部門可以毫不費力地擴大它們的產品組合。每個人也可以自由地對他們所開發的產品做多次修改，並且變更或修改產品開發的過程和工具。然而，從整個公司來看，軟件開發和其他關鍵活動有一個相當明確並有規可循的過程。