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某公司拿下了一個新項目，併爲此籌建了負責該項目的一個小組。員工小陳因爲一直以來工作成績突出，被公司領導任命爲項目組組長。就在小陳和他團隊的其他成員準備鼓足勁兒大幹一場的時候，公司領導卻推翻了小陳的很多方案，認爲小陳的工作安排不可行。不僅如此，領導還不太信任小陳，經常當着項目小組其他成員的面批評他，並要求項目組成員將項目的具體事項直接向公司領導彙報。對此，小陳很鬱悶，他感覺自己每天很辛苦地工作都是爲了滿足領導的想法，自己一點自主權也沒有，只要是與領導的想法有偏差，就會被否定甚至被批評。
這樣一來，大家雖然很賣力工作，卻總是被公司領導否定，項目進展得非常緩慢。不僅如此，小陳手下的幾個成員也都搞不清楚到底該聽誰的。久而久之，小陳這個項目組長開始變得形同虛設，工作很難繼續開展。公司領導反而更加着急，經常讓大家加班，搞得自己和大家都很累，所有人都是滿腹牢騷。然而，最後領導卻將這一切都歸咎於小陳領導不力。小陳最終被領導撤換，而整個項目也陷入了停滯。
在上述案例中，公司的領導顯然犯了很大的錯誤，不信任下屬並且過多地干涉了原本應該是下屬該做的具體事務。事實上，企業的領導原本就對這個項目的具體情況不甚瞭解，因此，做出的決策難免與實際有偏差，同時導致下屬沒有了自由發揮的空間。領導對下屬的工作干涉過多，導致小陳無所適從，每天想的都是如何盡全力滿足領導的意圖，而不是根據項目本身的需要創造性地工作。從某種程度上來說，正是領導操心過度，才讓小陳從大家公認的能人，退化成了失敗者。
不幫員工做決定
德國德固薩化學公司的董事長費西特說：“如果員工能夠爲自己做決定，我不會幫他們做決定。”他表示，如果有員工跑來問“這樣做可不可以”，他就會告訴員工：“如果你們認爲這樣做是對的就去做，否則問都不要問。”
什麼事都替下屬做決定，是對下屬積極性的扼殺，長此以往，員工容易形成惰性，責任心大大降低。所以我們看到，那些優秀的領導者會通過“留缺口”這種方式爲下屬製造機會，讓下屬去“填補缺口”，最終圓滿完成任務。
古語道：“授人以魚，不如授人以漁。”優秀的領導者都是“授人以漁”的高手，他們不會把下屬當作提線木偶一樣做任何事都要指揮，而是去引領、啓發，讓下屬自己去發揮聰明才智。領導者只有這樣做，才能不斷地磨鍊下屬成長，也只有這樣，才能讓下屬有成長的空間。
