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觀點直讀
“世界上沒有人喜歡被迫遵照命令行事。如果你想贏得他人的合作，就要徵詢他的願望、需要及想法，讓他覺得是出於自願。”
——美國著名人際關係學大師戴爾·卡耐基
哈佛大學心理學博士丹尼爾·戈爾曼在自己的《專注的力量》一書中介紹了積極互動對員工積極性和士氣的影響。他通過實驗得出結論：如果企業領導者以熱情洋溢、鼓舞人心的口氣表達消極的反饋，員工會更容易接受。反之，如果用消極、低沉的口吻向員工傳達好消息或者積極的反饋，員工在討論結束後會感覺很不好，不會爲自己的成功高興。美國心理學家賽格里曼經過研究也發現，只有讓積極與消極的言論比例達到三比一，才能保證健康的職場關係。
當企業遇到危機的時候，自然會打擊到員工的士氣，員工也會因此而情緒低落、牢騷滿腹，但這對解決問題於事無補。全球最大的教練培訓機構美國教練培訓學院董事會主席兼首席執行官希爾扎德·查米恩說，每個人內心的“聖人”和“破壞者”都會無意間對話。如果領導者能意識到這種對話的存在就會警惕，避免負面的反應損害健康的關係。在遇到危機時，如果領導者能夠積極地多詢問員工，而不是簡單、粗暴地下指令命令他們，不僅能依靠員工找到讓企業擺脫困境的方法，還能與員工改善關係。
案例鏈接
2006年，穆拉利出任福特汽車公司首席執行官。在上任的第一天，他要求參觀該公司創始人亨利·福特一手打造福特T型車的赫赫有名的Rouge汽車廠。穆拉利的一位下屬高管對他說：“我們的領導不會直接和廠裏的員工講話。”穆拉利沒有聽取這個建議，而是立即走訪了Rouge汽車廠，並和一線工人進行了交談。
穆拉利還頒佈新的規定，要求管理層必須每週至少開一次週會。他將這類會議稱爲企業流程再造（BPR），目的是讓高管深入探討公司長期存在的問題，找到問題的根源。他很快發現，福特汽車公司面臨的問題遠不止財務虧損這麼簡單，還有已經崩潰的企業文化。他甚至還說：“福特實質上已經破產40年，但沒人願意面對這個現實。”他認爲，公司需要一次大的轉型。
爲了將處在懸崖邊上的福特公司挽救回來，穆拉利啓動了名爲“一個福特”的計劃，這個計劃的宗旨是“通過專注、團隊合作和全球一致的方式，讓員工都朝着同一個目標努力”。他從重新設計內部會議着手。穆拉利營造了一種安全的會議氛圍，人人都可以在會上坦誠地暢所欲言，不怕遭到指責。穆拉利沒有批評把問題拿到會上討論的高管，而是鼓勵大家聯手解決問題。他很快就發現：“如果有共同的目的，又有人人都願意幫助他人成功的環境，問題很快就能得到解決。”
穆拉利在每週BPR裏啓用了“紅綠燈”系統，與會高管會用紅、黃、綠三色標示重要計劃的進展。開過四次會議後所有計劃都被標示爲綠色，穆拉利向團隊發難：“我們今年會虧損180億美元，究竟有沒有進展不利的計劃？”現場一片死寂。
