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而且，我還可以從集團公司給你要政策，甚至還可以讓你賣過期的產品。很多分公司的經理、業務員也根本不管市場上的鋪貨、分銷和監督，而是住進了經銷商包的酒店，除了催款和不可能實現的\"大膽\"承諾之外，就是和經銷商一起欺騙企業。
這企業要能發展起來那真的就奇了怪了。
陳辰知道這個情況後，只給了幾個字的指示：改革、增加新產品、完善渠道、併購。要求在主打產品“冰茶”時候，開發新的茶飲料和礦泉水。
改革：第一步是把旭日集團的架構重新劃分爲五大事業部，包括飲料事業部、冰茶紅酒事業部、茶葉事業部、資本經營事業部、
紡織及其他事業部，實現多元化經營。
這麼劃分主要是基於他現有的組織架構進行調整的，按照陳春花的思路資本經營事業部、和紡織及其他事業部根本沒有存在的必要，但是考慮剛剛收購，不能砍人過多，就先這麼調整了。
第二步是把1000多名原來一線的銷售人員進行區域調整，打破原有的利益關係，對業務員從平面管理向垂直管理轉變。
集團總部建立了物流、財務、技術三個垂直管理系統，直接對大區公司調控，各大區公司再對所屬省公司垂直管理。這樣的調動是集團成立8年來最大的一次人事調動。
第三步是調整代理商，讓一部分原來的圖書銷售商加盟開始做飲料，他們有錢，有關係，就是沒有做過飲料行業，這樣會更加支持總部的銷售策略，也更會認同陳辰的領導，畢竟陳辰給了他們一個新的發財之路。
第四步是在全國內併購三家飲料廠，西安一家，成都一家，南昌一家增加產能。
